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Mão de Obra x Mente de Obra: Uma questão de Liderança Gerencial nas Organizações Brasileiras

1. Introdução

No período em que vivemos muitos fatores externos e internos conseqüentes da globalização têm contribuído para a alta e acirrada competição em todos os ramos organizacionais.

O forte impacto da tecnologia e as bruscas mudanças em todos os aspectos empresariais têm feito com que estes novos desafios encorajem as organizações na busca de vantagens competitivas cada vez mais eficazes.

Atualmente, o grande trunfo das organizações está na existência de líderes que saibam utilizar o conhecimento das pessoas e colocá-lo de forma efetiva em prol da eficácia empresarial.

As organizações percebem que, no século XXI, somente podem crescer, prosperar e sobreviver se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os colaboradores e, principalmente, os realizados através da prestação direta de trabalho humano inteligente que, ao invés de usar as mãos usa a mente como meio para realizar a obra.

A mente-de-obra está substituindo a mão-de-obra e, em decorrência, as pessoas no ambiente de trabalho estão mudando da categoria de recurso humano para a de capital humano e, com certeza, isso requer um modelo de liderança adequado.

Nesse contexto cabe perguntar: O modelo de liderança mais praticado organizações que atuam na economia brasileira é adequado a gestão do capital humano?

2. Abordagens de Liderança

Trabalhando sobre a idéia-mãe da liderança como um corpo que se vai integrando em etapas cronológicas sucessivas, com contribuições de distintas abordagens, pode-se conceber o sistema de gestão gerencial formado pelos seguintes componentes (ou elementos): produção, pessoas e ambiente.

A produção procura racionalizar a organização com métodos operativos para se realizar as tarefas e obter o melhor produto.

As pessoas buscam maximizar a vida da organização com métodos gerenciais para direcionar as pessoas no desempenho das tarefas diárias.

O ambiente organizacional é o campo articulação da organização com métodos estratégicos para se entrosar com seu meio-ambiente.

As abordagens sobre liderança são classificadas em três tipos: dos traços; comportamental e contingência-situação, segundo Megginson et al.

A primeira sistematiza a liderança a partir dos traços ou características que fazem os líderes sobressair dos seguidores.   Os trabalhos conduzidos por Stogdill e Guiselli relacionam a liderança eficaz a habilidade pessoal e interpessoal, habilidade técnica, habilidade administrativa, capacidade de supervisão, necessidade de realização ocupacional, inteligência, decisão, confiança e iniciativa.  A busca por outros traços mantém–se por décadas sem que nenhum estudo tenha chegado a resultados conclusivos.

A segunda sistematiza a liderança a partir das qualidades pessoais e padrões de comportamento que geram os estilos usados pelos líderes nas relações humanas, ao lado da produtividade e desempenho. O importante trabalho de McGregor relaciona a liderança eficaz à administração participativa que tem como corolário o conceito de que as estratégias de liderança são influenciadas pelos pressupostos do líder, em termos de autocracia e participação, a respeito da natureza humana. A linha de pensamento de McGregor gera, de fato, um modelo que é referendado por outros pesquisadores importantes como Likert , Blake e Mouton.

A terceira sistematiza a liderança a partir da situação e prescreve que o estilo a ser usado pelo líder depende de fatores tais como o contexto, o momento, a pessoa, a tarefa, a maturidade profissional, a organização e outras variáveis ambientais. A linha de pensamento dessa abordagem decorre do conceito de que existem vários caminhos alternativos que os líderes podem seguir ao lidar com liderados em determinadas situações. Os trabalhos conduzidos por Tannenbaum e Schmidt sobre o comportamento do líder em um contínuo que tem como extremos o uso da autoridade pelo gerente e área de liberdade dos subordinados e por Hersey e Blanchard sobre as estratégias e o comportamento do líder para o desempenho eficaz das tarefas pelos liderados estabelecem metodologias para a liderança contingencial.

3. Modelo Conceitual

A análise do pano de fundo destas abordagens evidencia que, tanto para administração científica como para a administração na era digital, a base conceitual das posições de liderança está em utilizar dois elementos básicos como guias para estabelecer o comportamento gerencial adequado que se fazem presentes em qualquer situação a ser administrada: atividades e pessoas.

Na realidade, ora o modelo concebe as pessoas como componentes passivos do processo administrativo, onde o desempenho das tarefas depende do dinamismo imposto pelo gestor, ora como componentes ativos que independem do gestor no desempenho das tarefas.

No entanto, para o gestor dois elementos são fundamentais para estabelecer o comportamento gerencial eficaz:

-       o primeiro elemento é o grau de preocupação que o gestor tem com as atividades, no que tange aos instrumentos disponíveis para alcançar os objetivos, ou seja, com ele vê as tarefas que sua área tem que executar, como organiza sua execução, como relaciona isso com os objetivos estratégicos e operacionais e qual sua contribuição efetiva para que as organizações  alcancem as metas de negócios estipuladas;

-       o segundo elemento é o grau de importância que ele, como líder, dá às pessoas que trabalham em sua equipe e em toda a organização, como meios autônomos que contribuem e responsabilizam-se pelos resultados efetivos que são, em síntese, as ferramentas básicas à disposição de um líder para seu trabalho, ou seja, até que ponto ele tem consciência de que seu trabalho gerencial depende – quase exclusivamente – do envolvimento das pessoas com os objetivos traçados; como encara o impacto do comportamento dessas pessoas nos resultados e como ele, como líder responsável pela condução de pessoas, relaciona-se com elas para o alcance das metas de negócios estipuladas.

Em decorrência, pode-se afirmar que a forma de se conduzir perante um grupo de liderados depende, basicamente, de dois estilos de liderança:

(1) Liderança  com ênfase no gestor – uso da autoridade pelo gestor;

2) Liderança com ênfase no liderado – uso da liberdade pelo liderado.

Cada um desses corresponde a uma maneira de o gestor encarar as atividades que realiza e o tipo de resultado que se deve ser produzido.

O primeiro estilo traduz uma liderança e administração de pessoas centrada no gestor e no uso da autoridade para a condução da equipe, ou seja, um posicionamento que se baseia na concepção tradicional de chefia de que o ser humano só alcança sua plena produtividade se for e tiver seu trabalho acompanhado.

As organizações que adotam esta linha de liderança não estão preparadas para implantar a Administração Compartilhada, centralizando as decisões através do  alto controle e acompanhamento do desempenho dos trabalhadores no setor de trabalho e, encontram-se em um estágio gerencial que tem como premissa o exercício de práticas administrativas do antigo paradigma da mão-de-obra ou, em outras palavras, do recurso humano voltado para o trabalho manual e repetitivo.

O segundo estilo traduz uma liderança e administração de pessoas centrada no liderado e no uso da liberdade gerencial por parte da equipe, ou seja, um posicionamento que se baseia na concepção da Administração Compartilhada que tem como pilar o reconhecimento da capacidade do ser humano de se autogerenciar, desde que tenha os recursos adequados.

As organizações que adotam esta linha de liderança estão preparadas para implantar o modelo de Administração Compartilhada, delegando decisões e compartilhando responsabilidades para os trabalhadores operacionais em estações de trabalho. Portanto, encontram-se em um estágio gerencial que tem como premissa o exercício de práticas administrativas do novo paradigma da mente-de-obra ou, em outras palavras, do capital humano, suplantando as antigas práticas laborais.

Implantar em uma organização o conceito da Administração Compartilhada ainda não é uma das tarefas mais fáceis. Sua maior dificuldade vem, basicamente, da resistência inconsciente de muitos gestores que vêem nesse tipo de trabalho perda de poder e o risco de serem vistos como ineficientes. Ambas as preocupações são oriundas da visão errônea sobre qual é a tarefa gerencial e é fato que a maioria dos gestores não sabe criar um clima participativo que gere motivação nem se comunicar de forma eficiente com sua equipe.

Além disso, a maioria não percebe com clareza suficiente, que a era digital está propiciando cada vez mais aos computadores, via sistemas de informação, a realização das tarefas inerentes aos processos operacionais de produção, deixando, então, para os seres humanos, via inteligência emocional, a realização das tarefas inerentes aos processos estratégicos de criação e inovação de conhecimento. Isto significa dizer que:

a )     é necessário abandonar o entendimento de que a produtividade e a qualidade da mão-de-obra são resultados do não envolvimento do trabalhador, já que o gestor prefere a solução solitária e não sente o progresso real de sua equipe e, da alta preocupação com a atividade de natureza operacional cuja preocupação é, de acordo com  Zabot e Silva produzir, aumentar a capacidade de produção e rever canais de distribuição;

b) deve-se procurar o entendimento de que a produtividade e a qualidade da mente-de-obra são resultados do envolvimento da equipe e, da alta preocupação com a atividade de natureza estratégica cuja preocupação gira em torno, de acordo com Zabot e Silva, das expectativas dos clientes, que  determinam  como diferencial  competitivo   da  organização industrial  suas  estratégias  de  qualidade,  tempo e custo, a serem naturalmente, aplicadas em conjunto, e a serem desenvolvidas adequadamente se tiverem como base informações com qualidade, atualizadas e no tempo certo.

Nesse contexto pode-se concluir que, no século XXI tem-se a consagração da Era Digital, cuja riqueza é o conhecimento e cujos componentes determinantes do cenário do mercado é o capital humano que valora a inteligência emocional, o capital estrutural que valora a tecnologia de ponta, os processos, a marca, as patentes,  a carteira de clientes, a carteira de fornecedores, a responsabilidade social, a imagem institucional, a estrutura e cultura organizacional e, finalmente, o modelo de liderança e sistema de administração de pessoas que valoram as relações entre gestores e liderados em uma rede social que bem gerenciada melhora o clima organizacional, acarretando no aumento da competência organizacional, aqui entendida como o uso do conhecimento e da estratégia que determina a capacidade que uma organização tem de agir em relação a outras organizações.

4. Realidade das Organizações

Um espelhamento da realidade das organizações no campo do exercício de estilos de liderança é proporcionado pela pesquisa realizada por Teixeira (2005) junto a 1068 (um mil e sessenta e oito) líderes que exercem atividades laborais em 150 (cento e cinqüenta) organizações que atuam na economia brasileira na qual se demonstra que a maioria absoluta (81%) adota uma liderança gerencial centrada no gestor e no uso da autoridade para obter resultados. Na verdade, esse número mostra uma descrença total no conceito de Administração Compartilhada e na preocupação em exercer controle para obter o máximo de qualidade.

A liderança gerencial das organizações da economia brasileira baseia a sua conduta na premissa de que a plena produtividade só será alcançada se, as pessoas na execução do trabalho forem controladas e tiverem seus desempenhos acompanhados. O parâmetro central é, então, o da mão-de-obra, no qual as pessoas não pensam, não controlam e não fazem os seus trabalhos. É o retorno ao início do século XX época que, de fato, a produção dependia da manufatura, uso das mãos, e não da “mentefatura”, isto é, o uso da mente.

O estudo mostra, de forma clara e incisiva, que o modelo de liderança X e o sistema de gestão de recurso humano, que enfatiza ao uso da mão – de- obra, praticados pelos gestores das organizações da economia brasileira distanciam-se do modelo de liderança Y e do sistema de gestão de capital humano, que enfatiza o uso da mente-de-obra, preconizados para o século XXI, mantendo, portanto, características já não condizentes com a nova realidade social do mundo moderno (tais modelos são explicitados no próximo tópico).

Afinal qual o gestor que, como líder, irá preocupar-se só com as tarefas, tendo o liderado a dezenas ou centenas de quilômetros de distância? Ou preocupar-se em controlar a informação circulante, tendo que conviver com a Internet a um toque de botão? Evidentemente que nenhum. O modelo de liderança Y e o sistema de gestão de capital humano irão obrigar os gestores a abrir mão, necessariamente, de coisas como o controle de tarefas, excessiva preocupação com o poder, gestão individual de cada liderado, concentração de esforço em prioridades pessoais, falta de correlação entre tarefas e os resultados organizacionais e despreocupação com a relação cliente-fornecedor.

À primeira vista, tudo parece óbvio. Afinal, todo gestor, como líder, deve ter capacidade para administrar pessoas e ser criativo, ou melhor, todas as pessoas deveriam ter sua criatividade estimulada. Posta essa informação fora do contexto e sem a adequada explicação do real significado dos termos utilizados, corre-se o risco de interpretar as competências citadas, anteriormente, como repetição do que está evidente sem agregar valor à reflexão sobre o modelo de liderança e sistema de gestão de pessoas preconizados para o século XXI.

No entanto, o grande problema do óbvio, na gestão gerencial  brasileira, é ser simples e claro e, portanto, de fácil entendimento. A maioria dos gestores prefere o que não é evidente, pois têm grande respeito e atração pelo complexo e obscuro e, portanto, de difícil entendimento. Além disso, o complexo, por tornar os processos produtivos mais complicados, favorece o exercício da supervisão centrada no  autoritarismo,  centralismo,  personalismo que, juntos com o imediatismo, constituem  os traços de liderança típica do gestor brasileiro.

5. Modelos de Liderança

O modelo X de liderança gerencial utilizado pelas organizações que atuam na economia brasileira dá ênfase, segundo McGregor, as táticas de controle nos procedimentos e técnicas para liderar pessoas, verificando se estão cumprindo as ordens emanadas dos gestores e administrando recompensas e punições. Como a suposição básica é que o subordinado deve agir, sem pensar, pois tudo já está delimitado pelo gestor,  a atenção se focaliza nas técnicas de controle de tarefas que,  exigem pouca densidade educacional  e baixa maturidade profissional do subordinado que atua por meio de suas mãos, ou seja, é mão-de-obra, e assim não é capaz de pensar, controlar e fazer o seu trabalho e, por isso, é visto como mais um recurso da organização.

No contexto dessas organizações, impera a visão mecanicista da estrutura linear, ou seja, quem está no vértice da pirâmide pensa, quem está no meio controla e quem está na base controla.

Lembrando Blau, que relembra Max Weber, nesse tipo de estrutura:

  • as atividades regulares indispensáveis aos fins são distribuídas de modo fixo, sob a forma de deveres oficiais;
  • a estrutura departamental segue o princípio de hierarquia, isto é, cada órgão inferior está sob o controle e supervisão de um escalão superior;
  • as operações são dirigidas por um sistema coerente de normas abstratas e consistem na aplicação dessas normas a casos particulares;
  • o subordinado ideal desempenha seus deveres em um espírito de impessoalidade formalística, sem ódio ou paixão e, daí, sem amor ou entusiasmo;
  • as qualificações técnicas gerenciam o sistema de meritocracia que é voltado para o alcance do alto grau de eficiência organizacional.

Por outro lado, o modelo Y de liderança segundo McGregor, preocupa-se com a natureza das relações, com a criação de um meio que proporcione oportunidades de exercício máximo da iniciativa, engenhosidade e independência de ação na sua concretização. Como a suposição básica é que o subordinado deve pensar antes para depois agir, pois o gestor abre espaços para o subordinado demarcar seu campo de atuação, a atenção se concentra nas técnicas de controle de resultados que, exigem alta densidade educacional e alta maturidade profissional do subordinado que atua por meio de sua mente, ou seja, é mente-de-obra, e assim é capaz de pensar, controlar e fazer o seu trabalho e, por isso, é visto como um capital da organização.

Nesse contexto, impera a visão organicista da estrutura em rede, ou seja, independentemente de onde estiver cada pessoa pensa, controla e faz o seu trabalho.

Lembrando Burns e Stalker, é impossível uma organização funcionar com êxito, em condições de rápida mutação, dentro de um sistema mecanicista. Neste sistema, os problemas e tarefas com que se defronta a organização são fragmentados em especializações. Cada pessoa desempenha sua tarefa como se ela fosse algo distinto da tarefa real de toda a organização. Alguém no alto é responsável pelo objetivo global.

No entanto, o desenvolvimento científico e tecnológico gera pressões de inovação que levam as posições a perderem grande parte de suas definições formais em termos de métodos, deveres e poderes, que precisam ser continuamente    redefinidos  mediante interação com os demais participantes da tarefa.

Segundo Hamel e Prahalad (1995),  a estrutura organizacional deve desenvolver e implementar práticas administrativas que promovam uma cultura organizacional permeada por ações gerenciais fluidas, dinâmicas e baseadas no trabalho em equipe, na capacidade de mudar, no espírito de compartilhar recursos para garantir o exercício das competências organizacionais e no pensamento de longo prazo.

A interação opera tanto lateral como verticalmente. A administração é compartilhada por todos os membros que atuam como células que se integram em uma rede organizacional, dentro de um sistema organicista.

Nesse ambiente organizacional:

  • a hierarquia é meio e não fim, servindo somente como referência para o estabelecimento dos níveis de decisão;
  • o poder é desconcentrado por meio de efetivas delegações de autoridade e responsabilidade;
  • a administração de conflitos é intensa e se baseia na busca do consenso no processo de solução de problemas;
  • a comunicação interpessoal é fluida e transparente e se baseia na busca da motivação no ambiente de trabalho;
  • o processo de acompanhamento e aconselhamento é efetivo nas relações interpessoais;
  • as metas e os objetivos interagem, permanentemente, com as tarefas que são circunscritas no seu desempenho com a mentalidade da melhoria contínua.

Lembrando Likert, os líderes para serem altamente produtivos e bem sucedidos devem aplicar o princípio de relações de apoio que estabelece que a liderança e demais processos da organização devem ser de tal ordem que assegurem o máximo de probabilidade de que, em todas as interações e em todas as relações com a organização, cada membro considere, à luz de sua formação, valores e expectativas, a experiência como firme, contributiva, e mantenedora de seu senso de valor e importância pessoais.

Ao aperfeiçoar esta idéia, Likert, descreve como autoritário o sistema administrativo em que predomina as ameaças e temores administrativos, como autoritário-benevolente o sistema que obtém resultados por meio de recompensas unidas a mecanismos de representação, como consultivo o sistema sensato  que  procura    atingir envolvimento dos empregados enquanto reserva a formulação de política para o topo   e, como participação total o sistema em que a comunicação move-se livremente em todas as direções sem constrangimento, com os gestores fornecendo recompensas adequadas e utilizando plenamente o envolvimento do grupo para atingir elevado desempenho dos objetivos.

6. Conclusão

Associando o princípio de relações de apoio aos sistemas administrativos descritos pode-se afirmar que, em termos de gestão de capital humano, os gestores titulares dos mais altos índices de produtividade, custos mais baixos, menor movimento e afastamento de pessoal, bem como dos mais altos níveis de satisfação e motivação, devem revelar, em geral, um padrão de liderança circunscrito pelo sistema de participação total. É claro que os gestores que utilizam os outros sistemas obtém resultados, porém, bem menos auspiciosos e, característicos de gestão de recurso humano.

Com base nessas tipologias, o trabalho para mudar o perfil de liderança dos gestores das organizações que atuam na economia brasileira é uma tarefa complexa, uma vez que as inclinações pessoais recaem, em função dos traços culturais de autoritarismo, centralismo, personalismo e imediatismo, no modelo X e no sistema que trata a pessoa como um recurso passivo do processo produtivo, o da mão-de-obra.

Transformar os gestores brasileiros em líderes que desenvolvam equipes e criam comunidades de células ou estações de trabalho, que resolvam problemas e transformam problemas em oportunidades, que façam pelo bem da organização e pelo bem de todos, que gerenciam mudanças e inovam provocando mudanças, que gerenciam recursos e criam novos recursos, que fazem acontecer e abrem espaço para que aconteça, que acertam nas decisões e que estão abertos para errar e que contribuam como cidadãos e profissionais para o desenvolvimento social do estado e do país, é o maior desafio das organizações da economia brasileira.

É nesse cenário, de ímpar importância para o país, que se deve inserir em cada organização brasileira  uma  Escola de Formação de Líderes no Trabalho, que deverá disponibilizar, por meio de técnicas de ensino e aprendizagem múltiplas, educação gerencial e empresarial a todos os trabalhadores, sejam eles líderes e liderados, dando-lhes o embasamento intelectual necessário para adquirirem alta maturidade profissional e se tornarem capital humano e mente-de-obra.

 

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Os laboratórios de excelência do pré-sal

As receitas do pré-sal ainda não entraram no caixa da Petrobras, mas já rendem dividendos para universidades país afora. Até o fim deste ano, a petroleira terá investido R$ 88 milhões na construção de 27 laboratórios que apoiarão o estudo de tecnologias para o desenvolvimento da fronteira exploratória. O recurso tem origem na cláusula dos contratos de concessão, que estabelece que pelo menos metade do investimento obrigatório de 1% da receita dos campos que pagam Participação Especial (PE) em projetos de P&D deve ser aplicada fora das operadoras.

Ao destinar recursos a instalações para a pesquisa do pré-sal, a Petrobras tem uma meta: solucionar no país a maior parte das questões relativas à fronteira, reduzindo a quase zero a dependência de laboratórios no exterior. É o que explica o gerente Executivo do Cenpes, Carlos Tadeu Fraga. Segundo ele, os novos laboratórios reduzirão o custo para a realização de determinados ensaios em 50%, no mínimo. “Vamos simular todo e qualquer fenômeno físico e químico importante do pré-sal”, garante.

No rol dos empreendimentos beneficiados está o Laboratório de Ensaios Não Destrutivos e Soldagem Corrosão (LNDC), da Coppe/UFRJ, que poderá medir o desgaste de materiais empregados em projetos de plataforma. Somente a divisão de soldagem, tema crítico para o pré-sal, consumirá R$ 2,8 milhões. Todo o projeto, que inclui piscinas pressurizadas, equipamentos de raios gama e loops de teste, soma um orçamento que já alcança R$ 48 milhões, em despesas submetidas a aprovação da ANP.

Outro investimento estratégico será a construção do Centro de Materiais Avançados para a Indústria de Petróleo na Universidade de São Carlos (UFSCar). Com um orçamento superior a R$ 20 milhões, dos quais R$ 3 milhões previstos para este ano, a unidade será referência na síntese e na caracterização de novas ligas metálicas. Desse desenvolvimento poderá depender a viabilidade econômica do pré-sal, que demandará materiais de alta resistência em larga escala.

Para a PUC-Rio, estão previstos R$ 6,7 milhões para a montagem de um Centro de Computação Científica e Visualização. A finalidade do empreendimento é criar ferramentas de modelagem e visualização, que permitam, por exemplo, simular o comportamento de rochas reservatório e poços de produção. Essas interfaces serão prioritárias na interpretação dos dados que começam a ser levantados no pré-sal.

Já a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) receberá R$ 5 milhões, a serem aplicados em um núcleo de excelência para pesquisar a fadiga de risers e componentes estruturais em ambientes agressivos. A questão é primordial em se tratando de pré-sal, dado o elevado teor de CO2 e H2S do petróleo da região.

Na Universidade Federal de Uberlândia (UFU), a Petrobras vai instalar um laboratório de R$ 2,3 milhões para simular em condições dinâmicas o desgaste por atrito e corrosão de estruturas offshore. A instalação poderá medir o desgaste provocado pelo deslizamento de uma linha flexível no leito do mar ou pela erosão do próprio solo marinho em escala real.

Do Instituto Militar de Engenharia (IME) poderão vir contribuições para a cimentação de poços em zonas de sal, a partir do investimento de R$ 1,3 milhão em um centro de referência na área de Concretos e Refratários para a indústria do petróleo.

Racionalizar custos

É fato que esses investimentos visam otimizar tecnologias já desenvolvidas pela Petrobras para produzir em águas profundas, já que a rigor a produção no pré-sal já começou no campo de Jubarte, no Espírito Santo, e com o teste de longa duração de Tupi, em Santos. O grande benefício dos novos desenvolvimentos, porém, será o de racionalizar o custo das operações. “Sem informações precisas sobre o desgaste de materiais, vamos sempre usar o aço mais caro para garantir a segurança do projeto”, exemplifica o coordenador do Programa de Engenharia Oceânica da Coppe/UFRJ, Segen Farid Estefen.

O investimento para atender o pré-sal está em uma carteira de projetos muito maior, que envolve todas as áreas de negócio da Petrobras. Até 2008, a companhia tinha firmado parcerias tecnológicas com 76 instituições de 17 estados. Cerca de 80% dos aportes, que alcançaram R$ 1,2 bilhão nos últimos três anos, foram destinadas à construção de infra-estrutura e 20% em pesquisa. A expectativa da empresa é que as proporções se invertam, na medida em que o novo parque tecnológico seja instalado.

E para felicidade geral de operadores, os novos laboratórios não serão exclusivos da Petrobras, podendo ser utilizados por qualquer agente do mercado. A maioria deles deverá abrigar uma sala para a petroleira, em função do volume inicial de projetos de pesquisa da companhia para aquela unidade. “É natural que tenhamos uma maior presença nas instituições, mas pela posição dominante da companhia no mercado”, explica Fraga.

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